spojrzenie systemowe (thx to Sztympelek ;] )

cyziu

Jacek ŻBIKOWSKI
Akademia Bydgoska im. Kazimierza Wielkiego

SPOJRZENIE SYSTEMOWE NA UCZELNIE WYŻSZE

W części wstępnej referatu zostaną omówione istotne pojęcia dla właściwego zrozu-mienia treści tego referatu tj.: wyznaczniki podejścia oraz ujęcia systemowego.
Kompleksowy program badawczy jako ogólne podejście systemowe przedstawił w 1947 roku L. Von Bertalanffy uogólniając swoje koncepcje w następujący sposób: „(…) ogólna teoria systemów jest logiczno - matematyczną dziedziną nauki, której zadanie pole-ga na wyodrębnieniu i formułowaniu takich ogólnych zasad, jakie mogą być zastosowane do systemów w ogólności”. Podejście systemowe to pogląd, w którym organizację uważa się za jednolity, ukierunkowany system składający się z wzajemnie powiązanych części zwanych również kierunkiem systemowym.
Podejście systemowe do problematyki kierowania według poglądu J.A.F. Stonera, R.E. Freemana i D.R. Gilberta dąży do „(…) traktowania organizacji jako jednorodnego, celowego systemu składającego się z wzajemnie powiązanych części. Zamiast zajmowania się każdą z części organizacji odrębnie, podejście systemowe umożliwia kierownikowi spojrzenie na organizację jako na całość, a zarazem na część szerszego środowiska ze-wnętrznego. W ten sposób teoria systemów wskazuje, że działania każdej części organizacji wpływają na działania wszystkich pozostałych części.”
A. Góralski formułuje następujące zasady podejścia systemowego:
dostrzeganie, przedstawianie, uwzględnianie i przezwyciężanie w badaniach wiel-kiej złożoności świata;
dostrzeganie, przedstawianie, uwzględnianie i przezwyciężanie bogactwa cech, wieloznaczności rzeczy i wielostronnych uwarunkowań;
dostrzeganie i uwzględnianie zmienności i ruchu (rozwoju);
dążenie do ściślejszych i bardziej adekwatnych opisów i analiz;
dążenie do wysokiej efektywności badań (systemowych);
staranie o właściwą ocenę i wartościowanie działań.
M. Lisiecki podejście systemowe definiuje jako: „(…) przeciwieństwo mechanistycz-nego spojrzenia na świat, opierającego się na wyobrażeniach, że jakikolwiek obiekt może-my zrozumieć jedynie po zredukowaniu go do podstawowych elementów i ich właściwo-ści.” Według W. Kieżuna podejście systemowe w organizacji i zarządzaniu wyraża się przede wszystkim w założeniu, że: „(…) organizacja jest całością, na której sprawne dzia-łanie składają się zarówno czynniki techniczne, jak i ekonomiczne, socjologiczne i psycho-logiczne. Stąd każda decyzja kierownicza musi uwzględniać całe bogactwo aspektów wywierających wpływ na jej poprawność, a więc również wykorzystywać wszystkie metody optymalizacji.” Zdaniem tego autora istota ujęcia systemowego problematyki organizacji i zarządzania polega na tym, że:
organizację traktuje się jako system z wieloma składającymi się na niego podsys-temami cząstkowymi;
istnieje sprzężenie zwrotne pomiędzy częściami i całością, częściami między sobą, całością i otoczeniem, częściami i otoczeniem;
każdy element systemu powinien być rozpatrywany w określonym przedziale (wielkości i czasu, sprawności całości), ale efekt działania tego elementu powinien być analizowany z punktu widzenia różnych przedziałów.
W swoich rozważaniach autor przedstawia również syntezę pięciu podstawowych szkół teorii zarządzania. Wszystkie one formułując dyrektywy na swój oryginalny sposób, stają się niejako tworzywem współczesnej koncepcji systemowej, twórczo wykorzystującej ich elementy.
Według T. Stalewskiego w „(…) ujęciu systemowym organizacja definiowana jest ja-ko system, to znaczy, że jest ona układem zbudowanym z części, które pozostając we wzajemnej interakcji, realizują cele wyznaczone potrzebami szerszego układu lub otoczenia, którego organizacja jest częścią. Potrzeby otoczenia stają się celami organizacji, określają jej strukturę oraz funkcje jej elementów składowych, które z kolei są systemem mniejszych elementów składowych - aż do pojedynczych ról organizacyjnych. Role te integrują uczestników organizacji w spójną i pozostającą w równowadze całość, permanentnie adaptującą się do potrzeb otoczenia.”
Przykład systemowej analizy organizacji znajdujemy w rozważaniach autorów M. Ba-zewicza i A. Collena, którzy wprowadzili nazwę „organizacji ludzkiej”. Według ich defini-cji „(…) organizacja ludzka jest (...) bardzo odległa od pojęcia struktury, kojarzonej zwykle z materią (martwą). Ludzka organizacja jest rozumiana kategoriami żywego organizmu, w którym nadrzędność aspektu ludzkiego przyczynia się do elastyczności struktury układu i dynamicznej przystosowalności układu lub organizacji do zmieniających się przepływów ludzkiej aktywności. Środowisko ludzkiej organizacji jawi nam się dynamiczną równowagą socjotechnologicznej aktywności z centralną pozycją człowieka, integralnością procesów przetwarzania komunikacji, zwłaszcza między ludźmi i otoczeniem systemu, wielodyscy-plinarnością związków i ewolucyjnej zmienności w transformacji wartości systemo-wych.” Innymi słowy, organizację ludzką traktować należy jako żywy organizm, w któ-rym czynnik ludzki jako nadrzędny ułatwia przystosowanie się tegoż organizmu do otacza-jącego nas świata. Organizacją taką jest bez wątpienia uczelnia wyższa.
Każda uczelnia wyższa jest ściśle powiązana z otoczeniem. Tylko dzięki temu może trwać i rozwijać się. Z otoczenia, bowiem czerpie zasoby (ludzi - zarówno studentów, jak i kadrę naukowo-dydaktyczną - informacje, energię, pieniądze), dostarczając mu w zamian swoje produkty (ludzi posiadających odpowiednie kwalifikacje oraz wiedzę niezbędne) dla funkcjonowania innych organizacji. Uczelnia wyższa jest, więc systemem otwartym; otoczenie wywiera zawsze wpływ na jej funkcjonowanie i odwrotnie. Zmiany w otoczeniu (otoczeniach) są dla uczelni wyższych szansami lub zagrożeniami, mogą ułatwić jej rozwój lub zagrozić trwaniu. Uczelnie wyższe muszą, więc nieustannie obserwować je i adekwatnie na nie odpowiadać. Muszą być systemami adaptującymi się. Adaptacja do otoczenia dokonuje się zawsze w warunkach mniejszej lub większej niepewności. Im bardziej otoczenie uczelni wyższej jako organizacji jest złożone i skomplikowane, tym trudniej obserwować zachodzące w nim zmiany; im bardziej jest dynamiczne, tym trudniej te zmiany przewidywać oraz trafnie i odpowiednio szybko na nie reagować. Podstawową rolę w tych procesach pełni informacja. Uczelnia wyższa musi obserwować także te zmiany, które dokonują się w niej samej. Zmieniają się, bowiem jej uczestnicy, wymieniani są ludzie, nowe potrzeby na rynku usług edukacyjnych, pojawiają się sytuacje trudne do przewidzenia. To wszystko może być źródłem siły lub słabości uczelni.
Niepewność uczelni wyższej szczególnie silnie wiąże się z zachowaniami ludzi. Cho-ciaż struktury, procedury i zasady funkcjonowania ograniczają różnorodność działań, to i tak nigdy nie da się ich „do końca” przewidzieć. Ograniczenia te, zawsze tylko częściowe, są zresztą często łamane, omijane, a czasem nawet jawnie kwestionowane. Zakłóca to funkcjonowanie organizacji, ale także zapobiega nadmiernej sztywności i skostnieniu.
Istotną cechą współczesnych organizacji jest ich sformalizowanie. Podstawowe cele, struktury, procedury, technologie, zasady funkcjonowania zapisywane są zwykle w doku-mentach organizacyjnych. Cele przedstawiane są w statutach, struktury organizacyjne i zasady działania - w regulaminach, księgach służb i graficznych schematach, procedury - w instrukcjach. Formalizacja ustala, utrwala i czyni czytelnym ład wewnętrzny organizacji, ale jednocześnie usztywnia jej funkcjonowanie i utrudnia procesy adaptacyjne. Współcze-sne organizacje są w większości zhierarchizowane i mniej lub bardziej scentralizowane. Ich podsystem zarządzania jest zwykle wielopoziomowy. Na najwyższym szczeblu znajduje się centrum najważniejszych decyzji i główny ośrodek władzy. Organizacje w zbyt dużym stopniu sformalizowane, zhierarchizowane i scentralizowane nazywane są zbiurokratyzo-wanymi. Pamiętajmy: hierarchia oraz pewne minimum formalizacji i centralizacji są nie-zbędne każdej organizacji; w sprawnym funkcjonowaniu zaczyna przeszkadzać dopiero ich nadmiar.
Cechą wspólną współczesnych organizacji jest wewnętrzne zróżnicowanie. Przejawia się ono w podziale zadań, specjalizacji uczestników i komórek, powstawaniu podsystemów pełniących różne funkcje w realizacji celów organizacyjnych. Podziały te zależą od celów organizacji, jej rozmiarów, sposobów zarządzania, charakteru otoczenia itp.
W każdej organizacji odnajdziemy podział na sferę działalności regulacyjnej, czyli sferę zarządzania organizacją, sferę działalności podstawowej (służba medyczna w szpitalu, nauczyciele w szkole, kształcenie w uczelni wyższej) oraz sferę działalności pomocniczej (księgowość, zaopatrzenie, służby konserwacji, porządkowe itp.). W dużych organizacjach sfery te dzielą się na jednostki o coraz węższych specjalizacjach: w szpitalach lekarzy zróż-nicuje się według specjalności itd. Wyrazem złożoności sfery zarządzania są natomiast różne szczeble i rodzaje stanowisk kierowniczych (naczelne kierownictwo, kierownicy „pośredni”, kierownicy „pierwszej linii”, kierownicy liniowi, kierownicy komórek sztabo-wych).
Głównymi podsystemami uczelni wyższej są: cele, struktura formalna, ludzie i techni-ka. Występują one zawsze, choć różne są ich formy, wzajemne zależności i znaczenie (ry-sunek nr 1). Każda organizacja ma swoją wewnętrzną strukturę, składa się z różnych ele-mentów oraz powiązań i zależności łączących je. Najbardziej podstawowym składnikiem struktur organizacyjnych są pojedyncze stanowiska pracy.
Wzajemne zależności łączące stanowiska pracy lub ich grupy mają różny charakter. Najczęściej spotykanymi rodzajami więzi organizacyjnych są:
więź służbowa, łącząca kierowników różnych szczebli zarządzania z ich podwładnymi;
więź technologiczna, łącząca stanowiska pracy uczestniczące w jakimś procesie wytwarzania i realizująca poszczególne jego fazy;
więź funkcjonalna, łącząca stanowiska i grupy stanowisk (komórki, działy, piony) realizujące równolegle różne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji (np. funkcję produkcyjną, handlową, finansową, personalną);
więź informacyjna, polegająca na przekazywaniu sobie informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji.

Rysunek nr 1. Model uczelni wyższej jako systemu społeczno-technicznego.

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A.K. Koźmiński, W. Piotrowski: Zarządzanie. Teoria i prakty-ka. Warszawa 1995, s. 46

W każdej organizacji występują z reguły wszystkie typy powiązań. Ich relatywne zna-czenie jest jednak różne. W instytucjach administracyjnych na plan pierwszy wysuwają się więzi służbowe, hierarchiczne W uczelniach wyższych pierwszoplanową rolę odgrywają więzi funkcjonalne i informacyjne.

Cele organizacji
Cele organizacji są często utożsamiane z funkcjami, jakie pełnią one na rzecz otocze-nia. W tym rozumieniu fabryki samochodów - produkcja samochodów, urzędu gminy - działanie na rzecz społeczności lokalnej m.in. poprzez wydawanie decyzji administracyj-nych, biura prawnego - załatwianie prawnych zleceń swoich klientów. Szkoły zakłada się po to, by uczyły.
Uczelnie wyższe realizują następujące cele główne: kształcenie studentów oraz pro-wadzenie działalności naukowo-badawczej na rzecz otocznia (zadania własne, bądź zleco-ne). Te ich społeczne powinności zapisywane są w statutach i - lepiej lub gorzej - realizo-wane. Pod kątem przydatności dla realizowania tych funkcji dobiera się ludzi, kształtuje metody i techniki pracy, instaluje odpowiednie maszyny i urządzenia.
Funkcja, jaką pełni organizacja, jest środkiem do celu, a nie celem jej działania. Dotyczy to większości organizacji rynkowych, tzn. tych, które produkty lub usługi sprzedają innym, fabryka odzieżowa czy biuro prawne. Uzyskane pieniądze są im konieczne, aby mogły na rynku kupować potrzebne im materiały, surowce i urządzenia, pracownikom wypłacać zarobki, a akcjonariuszom dywidendy, inwestować w rozwój. Są niezbędne do utrzymywania lub osiągnięcia równowagi funkcjonalnej, bez której nie mogłyby trwać i rozwijać się. Dla organizacji rynkowych zysk, jako istotny warunek równowagi funkcjonalnej, jest niezbędnym środkiem do zapewnienia przetrwania i rozwoju, które to wartości są ostatecznym i najbardziej ogólnym celem działań podejmowanych przez te organizacje.
Czy wartości te realizują, a jeśli tak to, w jaki sposób, różne organizacje niedochodo-we, tzn. takie, które swoich „produktów” nie sprzedają i nie wypracowują zysków? Dzięki czemu mogą funkcjonować i rozwijać się? Z czego pokrywają koszty?
Organizacje nie nastawione na zysk czerpią niezbędne środki finansowe głównie z różnych budżetów publicznych: państwowych, regionalnych, lokalnych. Dlatego określane są mianem organizacji budżetowych. Trwają i rozwijają się dzięki nieustannej grze o zaso-by prowadzonej z dysponentami tych środków, przekonując ich o swojej społecznej misji, wadze podejmowanych działań, fatalnych skutkach, jakie wystąpią, gdy nie będą mogły właściwie realizować swych społecznych powinności itp. Czasem udaje im się tylko prze-trwać, ale często rozrastają się znacznie ponad potrzeby ściśle związane z ich zewnętrznymi funkcjami. Wszelkie przerosty biurokratyczne są tego klasycznym przykładem. To, że organizacje dążą przede wszystkim do przetrwania i rozwoju, znajduje potwierdzenie w niezliczonych przypadkach firm i urzędów, które zmieniają obszar swojej działalności, profil produkcji, formy funkcjonowania, a często nawet podstawową funkcję, dla realizacji, której zostały utworzone. Zdarza się nawet, że zanika zupełnie pierwotna racja ich istnienia, a one funkcjonują nadal.
Zjawisko „odrywania się” organizacji od swej pierwotnej funkcji określane jest w lite-raturze organizacyjnej mianem „autonomizacji celów”. Uważa się je zwykle za zjawisko patologiczne. Jeśli nawet tak ocenia to jej otoczenie, to z punktu widzenia samej organizacji jest to z reguły „zdrowe” dążenie do obrony własnych interesów. Interesy te organizacje odkrywają pod postacią różnych szans i zagrożeń, pierwsze - starają się wykorzystać, dru-gie - zneutralizować. Zarzucanie przedsiębiorstwom, że gonią za zyskiem, czy uczelniom, że walczą o swój budżet, jest nieporozumieniem. Tylko, bowiem ta organizacja, która umie odkryć i realizować własne interesy, może dobrze pełnić swoje zewnętrzne funkcje i reali-zować interes społeczny.
Cele organizacji rozumiane bywają również jako zbiory konkretnych efektów działań podejmowanych w ramach i dla realizacji ich funkcji. Ustalona wielkość produkcji, asor-tyment, udział w rynku lokalnym lub globalnym, wielkość zysku w założonym okresie itp. są właśnie przykładami celów tak rozumianych. Podobny charakter ma określanie różnych przedsięwzięć (np. programu inwestycyjnego, programu poprawy jakości produktów, wprowadzanie do produkcji i na rynek nowego wyrobu - w przypadku uczelni wyższej poprawa jakości kształcenia, wprowadzenie nowych kierunków i specjalności kształcenia). Są to już cele bardzo konkretne, dające się „wymierzyć” i uściślić w czasie. Cele tak rozu-miane są zawsze środkami w stosunku do celów rozumianych jako funkcje organizacji, jako sposoby uzyskiwania koniecznych zasileń, jako zapewnienie trwania i rozwoju. Cele organizacji stanowią, więc zbiór wzajemnie powiązanych dążeń, aspiracji i zamierzonych efektów o różnym stopniu konkretności. Jest to układ hierarchiczny - cele bardziej ogólne są kryterium oceny przy doborze i określaniu celów bardziej szczegółowych, cele szczegółowe są środkami w procesie realizacji celów wyższego rzędu (bardziej ogólnych).
Cele rozumiane jako zbiory konkretnych zamierzeń również mają hierarchiczną konstrukcję. Są wśród nich zamierzenia długofalowe, kosztowne i szczególnie ważne dla przyszłego rozwoju organizacji. Określa się je mianem celów strategicznych. Są one najczęściej związane ze zdobywaniem nowych rynków, wyznaczaniem kierunków badań nad nowymi produktami i technologiami, podejmowaniem kluczowych decyzji inwestycyjnych itd. Cele strategiczne „wyznaczają” pole konkretnych zadań i przedsięwzięć - celów niższego rzędu: taktycznych i operacyjnych. Cele taktyczne i operacyjne są bardziej konkretne niż strategiczne; można i należy je dostosowywać do zmieniających się warunków, zanim zmienimy cele wyższego rzędu (oczywiście przy założeniu, że te ostatnie zostały określone właściwie). Nie wszystkie organizacje wypracowują długofalowe strategie. Niektóre, zwłaszcza te mniejsze, określają jedynie cele o krótszym horyzoncie czasowym, szybko dostosowując je do zmieniających się warunków (mody, koniunktury, chwilowych „luk rynkowych” itp.).
Cele, rozumiane jako skonkretyzowane zamierzenia, ujmowane są w postaci planów. W organizacjach konstruuje się plany długookresowe (horyzont kilka lat) oraz plany śred-nio- i krótkookresowe (horyzont kwartału, miesiąca, tygodnia, dnia). Nie planuje się nato-miast celów rozumianych jako ogólne wartości, dążenia czy funkcje organizacji.
Cele organizacji, niezależnie od poziomu ich ogólności, nie są niczym z góry danym. Każdy cel to, bowiem uświadomiony i pożądany przez konkretną osobę lub grupę spo-łeczną stan rzeczy, który zamierza ona osiągnąć. Faktycznie realizowane cele uczelni nie są jednak identyczne z celami pojedynczych uczestników, także ich założycieli i właścicieli. Każda organizacja rozrastając się i starzejąc, coraz silniej „żyje własnym życiem”, zdarza się też, że eliminuje swoich twórców lub odsuwa ich od wpływów i władzy. Zatrudnia już wtedy kilka tysięcy pracowników.
Cele realizowane przez organizacje nie są też sumą indywidualnych celów jej uczest-ników. Ludzie są uczestnikami organizacji głównie po to, by uzyskiwać korzyści i realizo-wać indywidualne interesy. Zawsze jednak muszą, w większym lub mniejszym stopniu, realizować narzucone im zadania wynikające z celów całości. Nie oznacza to oczywiście, że nie mogą mieć wpływu na kształt celów organizacyjnych. Proces odkrywania interesów i określania celów organizacji ma z reguły charakter gry, uzgodnień i negocjacji między różnymi jej częściami i uczestnikami. Biorący w nim udział starają się zabezpieczyć własne interesy. Wnoszą też coś bardzo istotnego dla całości - różnorodność punktów widzenia oraz ocen szans i zagrożeń. Umożliwia to lepsze ich rozpoznanie i trafniejsze przekładanie na język celów. Zapobiega też zdominowaniu organizacji przez cele (interesy) jej części lub grupy uczestników. Wymaga to jednak zdolności do kompromisów, a po osiągnięciu poro-zumienia - podporządkowania się uzgodnionym celom.
Proces formułowania celów organizacji nie dokonuje się w warunkach pełnej swobo-dy, ale w ramach ograniczeń, które też trzeba odkryć i sprecyzować. Mają one wewnętrzny i zewnętrzny charakter. Jednym z podstawowych ograniczeń wewnętrznych jest rodzaj trwałych zasobów, jakimi dysponuje organizacja. Uczelnia nie może przekształcić się w hutę, a bank w organizację polityczną. Ich materiały i ludzkie zasoby są przystosowane do pełnienia określonych funkcji i zupełnie nieprzydatne do realizowania innych. Istotnym ograniczeniem zewnętrznym w procesie formułowania celów organizacji jest system praw-ny. Realizując własne interesy i cele żadna uczelnia nie może całkowicie ignorować ocze-kiwań swego otoczenia (klientów, dostawców, odbiorców, kooperantów, sąsiadów, opinii publicznej itd.) ani tego, „jak wygląda w jego oczach”. Dlatego kształtowanie właściwego społecznego wizerunku jest niezwykle ważnym celem każdej uczelni.
Chociaż proces określania celów organizacji jest grą interesów, możliwości i ograniczeń, chociaż uczestniczą w nim różne jednostki i grupy społeczne, to zawsze główną odpowiedzialność za ostateczne jego wyniki ponoszą władze uczelni. Odkrywanie interesów organizacji i formułowania jej celów jest jedną z najistotniejszych funkcji zarządzania.